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Wirklich autoritär?

11. November 2017 - 7:00

Oder: Warum Führungskräfte Coaching brauchen

Der autoritäre Führungsstil gilt als Synonym für die Unternehmenskultur der Vergangenheit, des letzten Jahrhunderts. Und Führungskräfte, die Entscheidungen ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern treffen, werden mit dem Charaktermerkmal „autoritär“ beschrieben.

Nein, das ist zu einfach gedacht. Komplexitätsreduktion hilft zwar, sich die Welt einfach zu denken und so besser mit ihr zurechtzukommen. Sie verhindert jedoch auch den Blick auf die Realität.

Heinrich P. ist Führungskraft. Das ist er geworden, weil er in seinem Fachgebiet eine Koryphäe, ein ausgezeichneter Fachmann ist, ein Wissenschaftler, mit Promotion. „Hochintelligent“, so beschreibt ihn sein Vorgesetzter, der ihn zur Führungskraft machte, „mit sehr schneller Auffassungsgabe“.

Im Kontakt mit Heinrich P. fiel mir sofort auf, dass er sehr schnell spricht.

Eine Wahrnehmung mit einer ersten Hypothese. In der Transaktionsanalyse spricht man von „Antreiber-Verhalten“. Damit sind Verhaltensmuster gemeint, die wir alle in unseren frühen Kindheitstagen entwickeln, so besagt das Konzept, etwa im Alter zwischen 2 und 5.

Taibi Kahler entwickelte dieses Konzept in den 70ern. Die NASA setzte es für Auswahl und Ausbildung der Astronauten ein.

Sehr schnelles Sprechen wird als Indikator für den „Sei-schnell“-Antreiber angesehen.

Die - unbewusste - Grundüberzeugung, entstanden aus der Interpretation der Reaktionen der damaligen Bezugspersonen, ist, dass wir Zuwendung nur dann verdienen, wenn wir schnell sind. Oder, wie die Transaktionsanalytiker sagen „Ich bin nur OK, wenn…ich schnell bin, wenn ich mich beeile.“

Von diesen „Antreibern“, also inneren Stimmen, die uns zu einem bestimmten Verhalten auffordern, gibt es nach Kahler insgesamt 5, mit der Erkenntnis, dass jeder von uns alle 5 „Antreiber“ hat, in persönlich unterschiedlicher Ausprägung:

„Sei schnell“ (siehe oben)

„Sei stark“

„Sei perfekt“

„Streng dich an“

„Mach’s anderen recht“

Kahler geht davon aus, dass in einer Situation, in der ein Individuum sich unsicher fühlt, der am meisten ausgeprägte „Antreiber“ anspringt, mit der Idee, die Unsicherheit dadurch zu beseitigen.

Zurück zu Heinrich P.

Anhand einer Selbsteinschätzung zeigt sich, dass die Antreiber „Sei schnell“ und „Sei perfekt“ bei ihm besonders stark ausgeprägt sind. Sein Verhalten wird also in vielen Situationen von der Absicht geprägt sein, sehr schnell zu sein und perfekte Ergebnisse zu erreichen.

Jetzt stellen Sie sich noch einen Arbeitsalltag vor, der mit vielen Aufgaben, Problemen, Anforderungen gespickt ist. Und stellen Sie sich vor, jemand mit diesen beiden ausgeprägtesten Antreibern und der Fachkompetenz des Wissenschaftlers würde aufgefordert, Entscheidungen mit den Mitarbeitern zu besprechen……

Nein, es ist nicht die in der Position liegende Autorität, die diese Führungskraft so agieren lässt, wie sie es tut. Dieser Mann hat keineswegs die Absicht, autoritär zu sein.

Seine Absicht ist, der mit vielen anstehenden Aufgaben und Anforderungen einhergehenden eigenen Unsicherheit, ob er das alles schaffen wird, gerecht zu werden.

So entscheidet er schnell und auf der Basis seiner hohen Fach-Kompetenz.

Auf der rationalen Ebene begründet er es mit dem hohen Zeitdruck, der in den zu bearbeitenden Projekten herrscht und der Entlastung, der Mitarbeiter, die ja genug andere Dinge zu tun haben.

Die Wirkung auf die Mitarbeiter ist eine andere. Herr P. wird als „autoritär“ kritisiert. Da er in bester Absicht handelt, ist diese Kritik für ihn nur schwer zu ertragen.

Als Coach haben wir andere Perspektiven, andere Sichtweisen auf das Verhalten von Menschen. In diesem wie auch in vielen anderen Fällen ist unsere Aufgabe, auf der Basis unseres Wissens und unserer Erfahrung Hypothesen zu den Hintergründen des Verhaltens von Führungskräfte zu entwickeln und im Coaching dem Coachee diese Hintergründe bewusst zu machen.

So leisten wir einen Beitrag zur Veränderung und damit zum wirksameren Führen.

Zu erwarten, dass Führungskräfte dies von alleine bewerkstelligen müssten, ist eher unrealistisch. Führungskräfte sind keine Münchhausens, die sich selbst „am Schopf aus dem Schlamm ziehen können“.

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