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Kulturelle Unterschiede- Die Vereinfachungsfalle

23. Mai 2016 - 13:28

Die Sinnhaftigkeit interkultureller Trainings werden wir nicht in Frage stellen, auch wenn es in diesem Beitrag so scheinen mag.

Es geht hier um die Erkenntnisse von Geert Hofstede, DEM Experten für interkulturelle Zusammenarbeit, dem Ergebnis einer in der Harvard Business Review veröffentlichten Meta-Studie und persönlichen Erfahrungen im Rahmen von Führungskräfte-Entwicklungen im Ausland.

Persönliche Erfahrungen (nicht wissenschaftlich):

Bevor ich in Shanghai ein zweistufiges Führungsseminar durchführte, wurde ich von Führungskräften des auftraggebenden Unternehmens darauf hingewiesen, dass "die Führungskräfte in China auf Grund ihrer gesellschaftspolitischen Prägung und Herkunft klare Vorgeben haben wollen, wie sie die Inhalte umzusetzen haben."

Vor Ort erlebte ich dann genau das: Intensives Fragen nach Handlungsanweisungen für die Umsetzung. Keine Diskussionen, keine eigenen Ideen/Vorschläge."

Wenige Wochen später war ich dann für ein anderes Unternehmen erneut in Shanghai. Die teilnehmenden Führungskräfte sahen chinesisch aus, sprachen möglicherweise auch chinesisch, waren wohl auch Chinesen. Sie verhielten sich aber ganz anders als im ersten Unternehmen. Keine Frage nach klaren Handlungsanweisungen, nach Rezepten; stattdessen Diskussionen, Ideen, Kreativität.

Ich komme später darauf zurück.

In Frankreich kam ich dann auf die Idee, doch einmal zu fragen: "Welches Verhalten heute war aus Ihrer Sicht typisch französisch." Natürlich, es kann sich nur auf das Verhalten im Seminar beziehen. In vielen Seminaren in Frankreich habe ich diese Frage immer wieder gestellt. Interessant: Zunächst herrschte stets Nachdenklichkeit, die Antwort ist also nicht offensichtlich. Die schönste Antwort? "En France, nous sommes en train de râler toute la journée." (Wir in Frankreich meckern den ganzen Tag). Haben Sie nicht auch den Eindruck, dass es 82 Millionen Franzosen in Deutschland gibt?

Darüber hinaus: Die teilnehmenden Franzosen haben sich alle gleich verhalten, oder?

In Indien war die Antwort auf die Frage, welches Verhalten typisch indisch gewesen sei, kurz und einfach: Lautes Lachen, verbunden mit einem "Gar keins"

Zu Geert Hofstede

Er wurde bekannt durch das Ergebnis einer Untersuchung bei IBM in den 60ern, auf deren Basis er das Modell der "Kulturellen Dimensionen" entwickelte.

2011 sprach er dann von den 7 Todsünden der interkulturellen Zusammenarbeit (hier zum Video ), ich will eine davon hier hervorheben (die anderen sind nicht weniger bedeutsam):

Er sagt sinngemäß: "Kulturen zu betrachten ist Gegenstand der Anthropologie, einer eigenständigen Wissenschaft. Soziale Einheiten (z.B. Organisationen) zu betrachten ist Gegenstand der Soziologie, einer eigenständigen Wissenschaft. Individuen zu betrachten ist Gegenstand der Psychologie, auch eine eigenständige Wissenschaft. Lasst uns die drei nicht miteinander vermischen!"

Sie erinnern sich an das Beispiel aus Shanghai und die Vorwarnung aus Deutschland? " Die Chinesen erwarten das? Alle 1,4 Mrd.? Selbst wenn wir nur auf alle Führungskräfte in China schauen: Sind deren Erwartungen wirklich alle gleich?

Oder habe ich in Shanghai lediglich erlebt, dass nur diejenigen Führungskräfte in einer Firma bleiben, die zur Kultur des Unternehmens passen. dann habe ich in Shanghai mehr über die Unternehmenskultur meiner Auftraggeber gelernt.....

Ich denke, der Fallstrick der interkulturellen Zusammenarbeit liegt darin, dass wir interkulturellen Trainings generalisierenden Sichtweisen zu Kulturen lernen und übersehen, weil es niemand sagt, dass das Verhalten möglicherweise mehr durch die Unternehmenskultur bedingt ist und noch mehr durch die individuelle Ausprägung der Persönlichkeit. 

Wir übersehen den Menschen vor uns, dass ist die Falle.

 

Artikel in der Harvard Business Review

Wie sehr fühle ich mich bestätigt in meiner Sichtweise durch einen aktuellen Artikel in der HBR (link zum Artikel) mit dem Titel: Die größten kulturellen Unterschieden finden sich innerhalb eines Landes, nicht zwischen den Ländern.

Das Ergebnis der Studie, aus der hier zitiert wird, lässt sich mit diesem Zitat am besten zusammenfassen:

For those who do business globally, the most important takeaway is never to assume that people from a particular country embody the values typically associated with that country. Cultural stereotyping by country will likely lead to a whole host of mistakes when trying lead and motivate a culturally diverse workforce.

(Für alle, die global Geschäfte machen, ist das wichtigste Ergebnis, niemals anzunehmen, dass Menschen aus einem bestimmten Land die Werte verkörpern, die typischerweise mit diesem Land assoziiert werden. Kulturelle landesbezogene Stereotype werden wahrscheinlich zu einer Vielzahl von Fehlern führen, wenn es um Führung und Motivation eines Teams aus verschiedenen Kulturen geht.

 

Fazit: Führungskräfteentwicklung bedeutet vorrangig, sich mit der Haltung der Führungskräfte zu anderen Menschen zu beschäftigen. Das machen wir hier bei mc² mittelstand consult.

 

Wer Veränderungen will, braucht den Mut zur Unbequemlichkeit! Oder?

 

 

 

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